传统的苏打酒代理二批商的管理思想

- 2019-05-03-

  在传统二批商的管理思想里,往往是把这些二批商定位成经销商的旗下单位,要听从于经销商的管控,具体的行为体现在:  

  1、给苏打酒代理二批商下达销售任务; 

  2、把厂家压给自己的任务和库存,试图直接转移给下面的二批商3、要求二批商配套人员和车辆投入;

  4、通过销售返利来牵制二批商;  

  5、要求二批商不得在其他经销商处进货;  

  6、对于合作状态不佳的二批商,直接舍弃;  

  7、把苏打酒代理二批商当成员工看待,在文件发布、奖罚、日常沟通等方面,制定硬性管理规定,要求二批商遵守。 

  以上这些管理方式,不能说对错,只是前提要看经销商是否同时具备这几个条件:  

  1、经销商所供应给苏打酒代理二批商的产品销量较好,动销量和利润都比较可观;

  2、二批商在经销商这里所进购的产品,占二批商生意总量的50%以上;

  3、二批商在其他地方无法进货;  

  如果想要苏打酒代理二批商听话,这三点条件都是不能缺少的,看在利润的份上,二批商也就忍了。如果经销商无法做到这三点,就不能使用硬性管理。若坚持使用硬性管理方式,很自然就会导致:  

  1、苏打酒代理二批商有意控制该产品的生意占比,不会做的太大,做大了自己更被动;

  2、积极发展类似替代产品(对经销商来说就是竞品);

  3、二批商们联合起来,共同对付这个经销商;  

  4、在其他市场主动倒货进来,有价格优点的情况下;

  5、至于经销商所要求的进货量,能卖多少算多少,对经销商所提供的年底返利,也不会太当回事,到时候经销商能给就给一点,不给也就算了。